هل تريد اكتشاف قائد عظيم؟ تفقد جدوله الزمني.
إذا كنت تريد معرفة من هم قادتك الأكثر فعالية، فلا تهتم بمراجعة سيرهم الذاتية أو مشاهدة مدى ثقتهم في قيادة غرفة. بدلاً من ذلك، اطرح سؤالاً بسيطاً: متى كانت آخر مرة حضروا فيها تدريباً على القيادة؟
لأن هذا ما تخبرنا به البيانات: أفضل القادة – أولئك الذين يبنون ثقافات قوية، ويلهمون الأداء الرائع، ويتحسنون بالفعل بمرور الوقت – هم أولئك الذين يسعون بنشاط إلى تطوير مهاراتهم القيادية. إنهم يقرؤون الكتب، ويحضرون ورش العمل، ويطلبون ملاحظات. ليس لأنهم يعانون من نقص، ولكن لأنهم يعرفون أن القيادة هي عضلة، والعضلات تضمر عندما تتوقف عن استخدامها.
على العكس من ذلك، يميل أسوأ القادة إلى الانسحاب. إنهم لا يحتاجون إلى تدريب (في نظرهم)، لأنهم “يعرفون كل شيء” بالفعل. إنهم غير مهتمين بالملاحظات، وغير متقبلين للتدريب، ومن غير المرجح أن يعترفوا بإمكانية تحسينهم.
البحث واضح بشكل قاطع: إن استعداد القائد للاستثمار في نموه ليس أمراً لطيفاً فحسب. إنها إشارة جريئة إلى الذكاء العاطفي والتواضع والكفاءة في نهاية المطاف. الاستثمار في برامج تطوير القيادة يعكس الالتزام بالتحسين المستمر، وهو أمر ضروري في بيئة الأعمال الديناميكية اليوم.
مفارقة الوعي الذاتي: لماذا يظن القادة السيئون أنهم جيدون
من أكثر النتائج إثارة للدهشة في علم السلوك هي أن الأشخاص الأسوأ في شيء ما هم غالبًا الأكثر ثقة في قدراتهم. هذه الظاهرة، المعروفة باسم تأثير دانينغ-كروجر (Dunning-Kruger effect)، تظهر في مجالات لا حصر لها، من المنطق إلى قواعد اللغة إلى – نعم – القيادة. غالبًا ما يرتبط هذا المفهوم بـ تقدير الذات المفرط لدى الأفراد غير المؤهلين.
استكشفت دراسة رائدة أجراها باحثون من روتجرز وكورنيل وكولومبيا كيف يقيم المديرون ذكائهم العاطفي. ليس من المستغرب أن أولئك الذين لديهم أقل قدر من المهارات العاطفية كانوا أيضًا الأقل احتمالاً للتعرف على أوجه القصور لديهم. حتى عندما تلقوا ملاحظات صريحة حول أوجه القصور لديهم، إما أن هؤلاء الأفراد رفضوا الملاحظات تمامًا أو شككوا في أهميتها. والنتيجة؟ كان القادة الأقل كفاءة هم أيضًا الأقل اهتمامًا بتحسين الذات – بينما كان كبار الموظفين الأكثر احتمالاً للبحث عن التدريب أو الموارد اللازمة للنمو. غالبًا ما تعيق هذه المشكلة جهود تطوير القيادة.
يتردد صدى هذا الاكتشاف في دراسات عديدة، بما في ذلك دراسة أجراها علماء من كورنيل وجامعة لندن، والذين وجدوا أن الأفراد ذوي القدرات المنخفضة لا يفشلون فقط في إدراك عدم كفاءتهم، ولكنهم أيضًا يبالغون في تقدير مهارتهم ويقاومون بنشاط المعلومات التصحيحية. هذا يؤكد أهمية الوعي الذاتي في القيادة.
بمعنى آخر، غالبًا ما يكون القادة الذين هم في أمس الحاجة إلى التطوير هم الأكثر مقاومة له. إنهم لا يتخطون التدريب القيادي لأنهم مشغولون للغاية – بل يتخطونه لأنهم لا يعتقدون أنهم بحاجة إليه. وفي الوقت نفسه، فإن أفضل القادة متعطشون للتعلم – ليس لأنهم سيئون، ولكن لأنهم يعرفون كم لا يزال يتعين عليهم تحسينه. هذا يشير إلى أن التعلم المستمر هو سمة أساسية للقادة الفعالين.
تطوير القيادة كمؤشر على الذكاء القيادي
أجرت Leadership IQ استطلاعًا شمل أكثر من 3000 قائد لتقييم كفاءتهم في 18 مهارة قيادية أساسية – بدءًا من الحد من الإرهاق الوظيفي وصولًا إلى إدارة الفرق الهجينة وتقديم ملاحظات فعالة. وكانت النتائج مقلقة: 19% فقط كانوا ماهرين في الحد من الإرهاق. و31% فقط تمكنوا من التعامل مع الشخصيات الصعبة. وشعر 28% فقط بأنهم قادرون على إدارة الفرق الهجينة. هذه الإحصائيات تسلط الضوء على أهمية leadership training أو برامج تدريب القيادة.
هذه ليست مهارات هامشية. هذه كفاءات أساسية للقيادة في مكان عمل حديث ومعقد. ومع ذلك، بالغ العديد من القادة بشكل كبير في تقدير قدراتهم – ولم يتلقوا، ليس من قبيل المصادفة، تدريبًا ذا مغزى في هذه المجالات. إن الاستثمار في leadership development أو تطوير القيادة أمر بالغ الأهمية لمواكبة متطلبات القيادة الحديثة.
قارن ذلك بسلوك ذوي الأداء العالي. في دراسة تلو الأخرى، وجدنا أن القادة الأكثر تفاعلًا والأعلى أداءً كانوا أيضًا الأكثر ميلًا إلى البحث عن التدريب. إنهم لا يهربون من التطوير. إنهم يندفعون نحوه. هذا يشير إلى أن leadership training programs أو برامج تدريب القيادة الفعالة هي استثمار ضروري.
يعد التدريب القيادي أيضًا علامة على التواضع الفكري؛ أحد أبرز السمات الأقل تقديرًا للقيادة العظيمة. القادة الذين يحضرون جلسات التطوير، أو يسعون للحصول على التوجيه، أو يقرؤون كتب القيادة يقولون: “لا يزال بإمكاني أن أصبح أفضل”. هذا النوع من التفكير لا يحسن الفرد فحسب، بل يرفع المستوى التنظيمي بأكمله. إن leadership skills training أو التدريب على المهارات القيادية يعزز ثقافة التحسين المستمر.
المفارقة في القيادة الضعيفة: أولئك الذين يحتاجون إلى التدريب أكثر من غيرهم يتجنبونه أكثر من غيرهم
مفارقة القيادة الضعيفة: أولئك الذين هم في أمس الحاجة إلى التدريب هم الأكثر تجنبًا له
هناك مفارقة قاسية تحدث في العديد من المؤسسات. القادة الأكثر حاجة إلى التدريب – أولئك الذين يكافحون لإدارة الموظفين، أو تحديد الأهداف، أو التعامل مع الملاحظات – غالبًا ما يكونون الأقل احتمالاً لمتابعته. لماذا؟ لأنهم لا يعرفون أنهم سيئون.
إحدى دراساتنا في Leadership IQ استطلعت آراء أكثر من 21000 موظف لتقييم مدى جودة أداء قادتهم الفعلي في سبعة سلوكيات قيادية أساسية. وكانت النتائج مدمرة: قال 20% فقط من الموظفين إن قائدهم يلعب دورًا نشطًا في مساعدتهم على النمو وتطوير كامل إمكاناتهم. وقال 16% فقط إن قائدهم يزيل دائمًا العقبات التي تعترض طريق نجاحهم. وقال 26% فقط إن قائدهم يستجيب بشكل بناء عندما يشارك الموظفون مشاكلهم.
بشكل عام، هذه كفاءات أساسية – التواصل الواضح، والذكاء العاطفي، والإرشاد – يجب أن يغرسها أي برنامج لتطوير القيادة. لكن الحقيقة هي أن معظم البرامج فشلت في تحقيق ذلك. على الرغم من أن فوضى السنوات القليلة الماضية تتطلب المزيد من القادة أكثر من أي وقت مضى، إلا أن بياناتنا تظهر أن معظم القادة لم يطوروا المهارات اللازمة لمواجهة اللحظة. وعدم وجود هذه المهارات ليس مجرد مشكلة في الأداء – بل هو ضوء أحمر وامض يشير إلى أن هؤلاء القادة لا يبذلون الجهد للنمو. *غالبًا ما يعكس هذا النقص في المهارات القيادية تحديات في التكيف مع التغيرات التكنولوجية ومتطلبات سوق العمل المتطورة.*
إذن ما الذي يحدث؟ الجواب هو هذا: القادة السيئون لا يعتقدون أنهم سيئون. إنهم لا يرون الفجوات في مجموعة مهاراتهم لأنهم لا يعرفون كيف تبدو القيادة العظيمة. إنهم يعتقدون أن حضور التدريب هو اعتراف بالضعف – في الواقع، هو علامة على القوة. *إن الاعتراف بالحاجة إلى التطوير المهني هو سمة أساسية للقادة الناجحين في بيئة العمل الحديثة.*
لماذا يعتمد القادة العظماء على التدريب القيادي
دعونا نقلب المعادلة. بدلاً من التفكير في التدريب على أنه علاج، فكر فيه على أنه تهيئة نخبوية.
أفضل القادة الذين درستهم – الأشخاص الذين يلهمون الشغف، ويعززون الابتكار، ويبنون فرقًا عالية الأداء – لا يجلسون ويقولون: “أنا لست بحاجة إلى هذا”. إنهم يسألون باستمرار: “كيف يمكنني أن أصبح أفضل؟” إنهم يتوقون إلى تلقي الملاحظات. إنهم يتبنون الأهداف الطموحة. إنهم يدخلون طواعيةً إلى غرف حيث سيتم تحدي أفكارهم. *غالبًا ما يكون هذا نابعًا من رغبتهم في النمو المستمر والتكيف مع التحديات المتغيرة.*
ليس الأمر أنهم غير آمنين. بل إنهم يتمتعون بأمان عميق – أمان كافٍ للاعتراف بأنهم ما زالوا يتعلمون. *الأمان النفسي يسمح للقادة بتقبل نقاط ضعفهم والعمل على تحسينها.*
وهنا تصبح البيانات واضحة حقًا: المؤسسات المليئة بالقادة الذين يكرهون التدريب تشهد تباطؤًا في الابتكار، والمزيد من عدم المشاركة، وأداءً أسوأ. في المقابل، الشركات التي لديها أكثر المتعلمين استباقية تتفوق على نظيراتها. إنهم يجذبون أفضل المواهب، ويستجيبون بشكل أسرع للتغيير، ويبنون ثقافات أكثر مرونة. *تشير الدراسات إلى وجود علاقة مباشرة بين الاستثمار في التدريب القيادي وتحسين الأداء المؤسسي.*
إذا كنت قائدًا ولا تستثمر في تطوير نفسك، فلا تتفاجأ عندما يتوقف فريقك عن الاستثمار في تطويره. *التطوير الذاتي للقائد يشكل نموذجًا يحتذى به ويشجع الفريق على النمو المستمر.*
إعادة صياغة مفهوم التدريب القيادي: ليس عقوبة بل خطوة استراتيجية
لا ينبغي أن يُنظر إلى التدريب القيادي على أنه إجراء “يُرسل إليه” القادة بعد تقييم 360 درجة سيئ. هذا التصور يعزز الوصمة التي نسعى إلى القضاء عليها.
بدلاً من ذلك، يجب أن يكون التدريب ميزة تنافسية استراتيجية – أولوية على مستوى الإدارة التنفيذية تُوصل رسالة واحدة: فقط القادة الأكثر التزامًا والموجهين نحو النمو ينتمون إلى هنا. *ملاحظة: الاستثمار في التدريب القيادي يعكس التزام المؤسسة بتطوير قادتها وتمكينهم.*
يحدث تحول ثقافي جذري عندما يتم تغيير موقع التدريب بهذه الطريقة. فجأة، يبدأ أفضل القادة في التنافس للوصول إلى المقدمة. يطرحون أسئلة أفضل. يتفاعلون بشكل أعمق مع الملاحظات. ويجسدون العقلية التي يريدون أن تتبناها فرقهم.
فكر في الطريقة التي نتعامل بها مع الرياضيين المتميزين. إنهم لا يذهبون إلى صالة الألعاب الرياضية لأنهم ضعفاء. بل يذهبون لأنهم أقوياء ويريدون الحفاظ على هذا المستوى. التدريب القيادي ليس مختلفًا.
إذا كنت تريد أن يفكر قادتك مثل كبار المؤدين، فتعامل مع تطويرهم على أنه إعداد نخبة – وليس مجرد امتثال للوائح الشركة. *كلمات مفتاحية: التدريب القيادي، تطوير القادة، القيادة الاستراتيجية، ثقافة النمو.*
أرني المتعلمين لديك، أريك القادة المستقبليين
إذا كنت مسؤولاً تنفيذياً، أو قائداً للموارد البشرية، أو رئيساً تنفيذياً، فإليك تحدياً:
راجع سجلات حضور التدريب لديك. تفحص الأشهر الـ 12 الماضية. من حضر برامج تطوير القيادة؟ من طلب جلسات التدريب؟ من قرأ الكتب، وأكمل الوحدات التعليمية، وشارك في تقييم الأقران؟
الآن، قارن هذه القائمة بقائمة أفضل الموظفين أداءً لديك.
إن العلاقة بين الفعالية القيادية والاستعداد للنمو ليست مجرد حكايات، بل هي علاقة مثبتة علمياً. إذا كان شخص ما لا يستثمر في تطوير نفسه، فمن المحتمل أنه غير مؤهل للاستثمار في الآخرين. *ملاحظة: الاستثمار في التطوير الذاتي يعكس الالتزام بالتحسين المستمر، وهو مؤشر قوي على إمكانات النمو القيادي.*
القيادة العظيمة قابلة للتعليم. ولكن فقط لأولئك الذين يحضرون الدروس. لذا، في المرة القادمة التي يسأل فيها شخص ما عن كيفية اكتشاف قائد عظيم، لا تنظر فقط إلى جاذبيته أو سجله الحافل.
اسأل هذا السؤال بدلاً من ذلك: “متى كانت آخر مرة حضر فيها دورة تدريبية في القيادة؟” لأن الإجابة على هذا السؤال قد تخبرك بكل ما تحتاج معرفته. *كلمات مفتاحية: تطوير القيادة، التدريب القيادي، اكتشاف القادة، فعالية القيادة، النمو المهني.*
