تواجه كل مؤسسة تحديين مستمرين ودائمين: كيفية العثور على المواهب المناسبة وكيفية جعلهم يبقون. مع ازدياد قوة مقاومة التنوع والإنصاف والشمول (DEI) في الأشهر الأخيرة، فإن ردود الفعل المتزايدة تجعل إنشاء برامج في مكان العمل تعزز الإدماج والانتماء أكثر صعوبة. ولا يزال الاحتفاظ بالموظفين، وخاصة أولئك من الفئات الممثلة تمثيلا ناقصا، معركة شاقة. تقدم أبحاث جديدة من مجلة أكاديمية الإدارة رؤى حول كيفية تأثير برامج التنوع على معدلات دوران الموظفين للنساء والأشخاص من المجموعات “العرقية”. يشير مصطلح “عرقي” إلى الأفراد الذين يعانون من معاملة تفاضلية على أساس عرقهم. تقدم هذه المقالة تحليلا متعمقا لهذا البحث وتقدم استراتيجيات لبناء أماكن عمل أفضل لجميع الموظفين.
في الدراسة الأولى، فحص الباحثون 270-280 شركة محاماة بين عامي 2010 و 2018 لتقييم ممارسات التنوع وتأثيرها على معدل دوران الموظفين. وشملت هذه الممارسات الموارد وعدم التمييز وممارسات المساءلة. ممارسات الموارد هي تدخلات تزود النساء والموظفين المنتمين إلى مجموعات عرقية بالدعم والفرص مثل برامج الإرشاد والرعاية، والدعم الاجتماعي، والمشورة المهنية وممارسات التوظيف المستهدفة. تم تعريف ممارسات عدم التمييز على أنها تدخلات مثل التدريب على التنوع. وتشمل ممارسات المساءلة تدخلات تهدف إلى تتبع التقدم المحرز في مجال التنوع والإنصاف والشمول وزيادة المساءلة عن نتائج التنوع. كان أحد النتائج الرئيسية هو أن ممارسات الموارد كانت فعالة في الحد من معدل دوران الموظفين فقط عندما تقترن بنوعين آخرين من التدخلات (ممارسات عدم التمييز وممارسات المساءلة).
في الدراسة الثانية، شارك 650 من غير المديرين و 661 مديرة في صورة تجريبية. ووجد الباحثون أن نوايا الدوران الوظيفي لغير القادة تأثرت بمخاوف بشأن المعاملة غير العادلة. أما بالنسبة للقادة، فقد تشكلت نواياهم بالدوران الوظيفي بما إذا كانت ممارسات التنوع ذات صلة شخصية بهم. وإجمالا، تشير نتائج كلتا الدراستين في هذا البحث إلى أنه عندما تكون التدخلات غير متوافقة – على سبيل المثال، عندما تكون هناك ممارسات تنوع مثل الإرشاد والرعاية، أو ممارسات التوظيف المستهدفة ولكن لا توجد تدابير للمساءلة – تكون معدلات الدوران الوظيفي أعلى. إن برنامج التنوع القوي هو البرنامج الذي يتم فيه تنفيذ هذه التدخلات المتعددة جنبا إلى جنب.
يقدم هذا البحث العديد من الأفكار لقادة المؤسسات. أولا، ينبغي إجراء تقييم لأنواع ممارسات التنوع المختلفة التي يتم تنفيذها حاليا. في أي فئة أو فئات يمكنك وضع هذه الممارسات؟ في كثير من الأحيان، قد يكون لدى المؤسسات تدريب على مكافحة التحيز، على سبيل المثال، ولكنها تفتقر إلى تدابير المساءلة. أو قد تكون هناك برامج إرشاد متكاملة ولكن لا توجد آليات تدريب رسمية، مما يتسبب في نقص الوعي والفهم، وبالتالي يؤدي إلى تحيز غير مراقب وأوجه تفاوت في أنظمة مكان العمل. قم بإجراء تدقيق لممارسات التنوع الحالية الخاصة بك ومعرفة الفئات التي تندرج فيها.
بالنظر إلى نتائج البحث، فكر في كيفية معالجة هذه التصورات المختلفة للقادة وغير القادة. بالنسبة للمهنيين في بداية ومنتصف حياتهم المهنية، ما هي التدخلات التي يمكن إدخالها لمعالجة الأضرار في مكان العمل وتحسين العدالة؟ يمكن أن يكون هذا عبارة عن أنظمة إبلاغ مجهولة للموظفين وضمان تخفيف التحيز في أنظمة مكان العمل من خلال أدوات مثل المعايرة وبطاقات الأداء/القواعد للتوظيف. بالنسبة للقادة، كيف يمكن دمج ممارسات التنوع في أدوارهم لتعزيز الأهمية الشخصية؟ يمكن أن يبدو هذا وكأنه تضمين مقياس للإدماج، على سبيل المثال، في تقييمات أداء القيادة، وإشراك القادة في عملية برمجة التنوع لزيادة الالتزام، ودمج التنوع والإنصاف والشمول في جوانب مختلفة من مسؤوليات القائد اليومية.
