في عالم من التغيير المستمر، ليس ما يصنع الفرق هو الاستراتيجيات أو البرامج، بل الثقة. الثقة في المهمة. الثقة في زملائك في العمل. الثقة في القيادة. لكن بناء الثقة لا يتعلق بأن تكون لطيفًا. بل يتعلق بأن تكون حقيقيًا.
هذا الموضوع هو جوهر كتاب القيادة في عصر الاضطراب الرقمي (Leading in the Age of Digital Disruption)، الكتاب الجديد لمايك بيترسون. جلسنا مؤخرًا في محادثة حول الطرق الخفية التي يقوض بها القادة الثقة، وكيفية جعل المساءلة بناءة، ولماذا تعتبر الهشاشة الأصل الأكثر استخدامًا في القيادة. ما يميز عمل بيترسون هو استخدامه للسرد القصصي. فبدلاً من تقديم مبادئ مجردة، فإنه يحييها من خلال رحلة إيثان، وهو مدير تنفيذي خيالي مكلف بإعادة بناء شركة من الداخل إلى الخارج. ولكن على الرغم من أن القصة خيالية، إلا أن الرؤى حقيقية للغاية.
الود لا يعني بالضرورة الجدارة بالثقة
من أول الأشياء التي أخبرني بها بيترسون كانت: “غالبًا ما يخطئ القادة في اعتبار كونهم ودودين أو سهل الوصول إليهم بمثابة بناء للثقة. ولكن الثقة تُبنى من خلال العمل المتسق والشفاف.”
عندما ننظر إلى سبب بقاء مشاركة الموظفين منخفضة في العديد من المؤسسات، فإن أحد العوامل الرئيسية هو الافتقار إلى الوضوح والشجاعة في القمة. يرغب الكثير من القادة في أن يكونوا محبوبين أكثر من رغبتهم في القيادة. إنهم يسمحون بانخفاض المشاركة، ويتجنبون المحادثات الصعبة، ويفشلون في شرح “السبب” وراء القرارات. وكما يقول المثل، “ما نسمح به، نعززه.” *ملاحظة: هذا يشير إلى أن عدم معالجة المشاكل يؤدي إلى تفاقمها.*
في الكتاب، يرث إيثان ثقافة أدت فيها هذه السلوكيات بالذات إلى تآكل الروح المعنوية. إنه لا يصلح الأمر بخطابات حماسية. بل يصلحه بتسمية ما لا يسميه الآخرون. من خلال شرح الغرض من وراء كل قرار صعب. ومن خلال التأكد من أن المساءلة ممارسة، وليست مجرد موعظة. *ملاحظة: المساءلة الفعالة عنصر أساسي في بناء الثقة والقيادة الفعالة.*
الضعف قوة متخفية: القيادة الأصيلة والشفافية
لا يزال بعض القادة يعتقدون أن إظهار الضعف سيجعلهم يبدون ضعفاء. ولكن كما يوضح بيترسون، “الضعف ليس ضعفًا، بل هو القيادة في أكثر صورها إنسانية.” هذا المفهوم، المعروف باسم القيادة الأصيلة، يكتسب زخمًا في عالم الأعمال الحديث.
في أحد أكثر المشاهد المحورية في الكتاب، يعترف إيثان لفريقه بأنه لا يملك جميع الإجابات ويطلب المساعدة. وبعيدًا عن تقويض سلطته، تكسبه هذه اللحظة الاحترام. لأنه عندما يكون القائد على استعداد ليكون صادقًا، فإنه يفتح الباب أمام الجميع لفعل الشيء نفسه. هذه الشفافية تعزز الثقة والتعاون.
السلامة النفسية، بعد كل شيء، ليست مذكرة أو بيان مهمة. إنها ما يحدث عندما يشعر الناس بالأمان للتحدث، حتى عندما يكون ما يقولونه غير مريح. ويبدأ ذلك من القمة. أظهرت الأبحاث من Leadership IQ أنه عندما يشعر الموظفون أن قادتهم يرحبون بالاقتراحات، فمن المرجح أن يوصوا بشركتهم كمكان رائع للعمل 12 مرة. هذه الإحصائية تؤكد أهمية خلق بيئة عمل إيجابية.
ولكن إذا لم يقم القادة بنمذجة هذا السلوك – إذا سيطروا على كل محادثة، أو تهربوا من التعليقات، أو قدموا إيماءات شكلية دون متابعة – فسيتوقف الناس عن الكلام. وهذا الصمت قاتل. إن تشجيع الحوار المفتوح والتغذية الراجعة البناءة أمر بالغ الأهمية لنجاح أي مؤسسة. *ملاحظة الخبراء: غالبًا ما تستخدم الشركات الرائدة استبيانات مجهولة المصدر لتقييم مستويات السلامة النفسية وتشجيع التغذية الراجعة الصادقة.*
المساءلة بدون ثقة ليست سوى إلقاء اللوم
من أكثر الجوانب المنعشة في عمل Peterson هو كيف يعيد تعريف المساءلة. فبدلاً من أن تكون أداة للعقاب، يتم تأطيرها كوظيفة للوضوح والثقة.
كما أخبرني، “القادة يخطئون عندما يستدعون المساءلة فقط بعد وقوع خطأ ما – بحلول ذلك الوقت، يكون قد فات الأوان”. *ملاحظة الخبير: المساءلة الاستباقية هي المفتاح.*
وجدت دراسة أجرتها Leadership IQ أن 29% فقط من الموظفين يقولون إنهم “يعرفون دائمًا” ما إذا كان أداؤهم في المستوى المطلوب. وبعبارة أخرى، فإن الغالبية تعمل في ضباب. هذه ليست مشكلة تتعلق بالموظفين، بل هي فشل في القيادة. *دراسات الحالة تشير إلى أن الوضوح في الأهداف يزيد الإنتاجية بنسبة تصل إلى 30%.*
والأسوأ من ذلك، في 42% من المؤسسات، الموظفين ذوي الأداء العالي هم أقل تفاعلًا من الموظفين ذوي الأداء المنخفض. لماذا؟ لأن أولئك الذين يبذلون قصارى جهدهم غالبًا ما يكافأون بعمل إضافي ولكن قليل من التقدير. وفي الوقت نفسه، فإن ذوي الأداء المنخفض يتقدمون دون عواقب. والنتيجة؟ إرهاق في القمة، وفك ارتباط في الأسفل، وصمت في الوسط. *يشير هذا إلى خلل في نظام الحوافز.*
في الكتاب، يواجه Ethan هذه الديناميكية بشكل مباشر. يقدم إطارًا جديدًا يتم فيه تحديد التوقعات بوضوح، ويكون التقييم متكررًا، ولم يعد الأداء يقاس بالغموض أو المحسوبية. يذكر فريقه بأن “الثقة والتواصل والمساءلة يجب أن يسيروا جنبًا إلى جنب”. وهذه هي الطريقة الوحيدة التي تنجح بها. *التواصل الفعال هو حجر الزاوية في بناء الثقة والمساءلة.*
ضع توقعاتك بصوت عالٍ، وليس في رأسك
هناك موضوع آخر يستكشفه بيترسون وهو خطر التوقعات غير المعلنة. عدد كبير جدًا من المديرين يعملون بنظام “الموعد النهائي المزدوج” – حيث يعلنون عن تاريخ بصوت عالٍ بينما يأملون سرًا في تاريخ آخر. ثم يعاقبون الموظفين لعدم قراءة أفكارهم. هذا الأسلوب في إدارة التوقعات يضر بـ أداء الموظفين.
هذا النوع من المعايير الصامتة لا يتحدى الأشخاص، بل يخربهم. غالبًا ما يؤدي غموض توقعات الأداء إلى الإحباط وانخفاض الإنتاجية.
بدلاً من ذلك، يجب أن نكون واضحين ومتسقين وصريحين. في الكتاب، يبدأ إيثان كل جلسة تخطيط بالإجابة على ثلاثة أسئلة: كيف يبدو النجاح؟ لماذا هو مهم؟ وكيف سنعرف متى حققناه؟ هذه الأسئلة الثلاثة تحدد معايير الأداء الرئيسية المطلوبة.
وكما أوضح بيترسون، عندما يكون القادة شفافين بشأن “السبب”، فإن الناس لا يؤدون المهام فحسب، بل يستثمرون فيها. إن فهم أهداف الشركة الكلية يحفز الموظفين على تقديم أفضل ما لديهم.
الثقافة تُبنى بمحادثة واحدة في كل مرة
ربما تكون الفكرة الأكثر صدى في كتاب القيادة في عصر التحول الرقمي هي: الثقافة لا تُبنى في اجتماعات عامة شاملة، بل في محادثات فردية. في كيفية استجابة القادة للفشل. في كيفية ظهورهم أثناء التغيير. وفي ما إذا كانوا يعاملون الموظفين كمساهمين أو كمشاكل يجب إدارتها. هذه المبادئ أساسية في بناء ثقافة مؤسسية قوية ومرنة.
في مشهد مؤثر بشكل خاص، يدخل Ethan اجتماعًا تنفيذيًا ويواجه الخوف في الغرفة؛ ليس لخجل أي شخص، ولكن لتحريرهم. من خلال تسمية الانزعاج، فإنه يزيل قوته. ومن خلال التحدث أخيرًا، فإنه يفسح المجال للآخرين للتحدث أولاً. هكذا يحدث التغيير: ليس عن طريق التفويض، ولكن عن طريق التمثيل والقدوة. هذا النهج يعزز الشفافية والثقة، وهما عنصران حاسمان في أي بيئة عمل ناجحة.
القيادة عمل إنساني
إذا كان هناك استنتاج واحد يمكن الخروج به من حديثي مع بيترسون، فهو أن مستقبل القيادة لا يتعلق بمعرفة المزيد، بل يتعلق بأن نكون أكثر وضوحًا، وأكثر اتساقًا، وأكثر إنسانية. فالقيادة الفعالة ترتكز على بناء علاقات حقيقية.
في عصر مهووس بالسرعة والتوسع، فإن القادة الذين سينتصرون هم أولئك الذين يجعلون موظفيهم يشعرون بأنهم مرئيون وموثوق بهم ويخوضون تحديات. ليس مدللين، ولا مهملين، وبالتأكيد ليسوا مُدارين من خلال الصمت. فالاعتراف بجهود الموظفين وتقديرهم جزء لا يتجزأ من استراتيجيات القيادة الناجحة.
