من فرق القيادة إلى مجموعات المشاريع، فإن الشيء الأول الذي يميز الفرق الاستثنائية عن الفرق الجيدة ليس الذكاء أو الخبرة أو المعلومات – بل هو الشجاعة. هذه “الفجوة في الشجاعة” تفصل أولئك الذين يتفوقون عن أولئك الذين يؤدون ببساطة. *تعتبر الشجاعة هنا القدرة على مواجهة التحديات واتخاذ القرارات الصعبة.*
اليوم، بينما تواجه الفرق ضغوطًا لا هوادة فيها – الاضطراب التكنولوجي، والتقلبات الاقتصادية، وتغيير توقعات أصحاب المصلحة، وعالم يتحرك بشكل أسرع كل يوم – لم تكن فجوة الشجاعة أكثر أهمية من أي وقت مضى. بعد أن أمضيت عقودًا في دراسة السلوك البشري وتقديم المشورة للفرق على جميع المستويات، أرى ذلك يحدث بنفس الطريقة في كل مكان: نادرًا ما تكون المخاطر الأكبر غير مرئية؛ إنها ببساطة غير معلنة. *غالبًا ما تكون المخاطر الصامتة هي الأكثر ضررًا على أداء الفريق.*
التحدي العالمي لاتخاذ القرارات
خلال حديثي في فعالية مع الرابطة الوطنية للمديرين التنفيذيين للشركات (NACD) مؤخرًا، شاركت رؤى حول الحوكمة واتخاذ القرارات مع مديري مجالس الإدارة. على الرغم من أن مجالس الإدارة تعمل على أعلى مستوى تنظيمي، إلا أن المبادئ التي ناقشتها تنطبق عالميًا على الفرق بجميع أنواعها. وكما قلت للمديرين:
لا تفشل الفرق لأن أحدًا لا يعرف المخاطر، ولكن لأن أحدًا لم يكن على استعداد لتسميتها بصوت عالٍ، في وقت مبكر بما فيه الكفاية، أو الإصرار على معالجتها. تتجلى هذه الديناميكية سواء كنت في قاعة اجتماعات مجلس الإدارة أو في اجتماع فريق مشروع. *غالبًا ما يكون الخوف من المواجهة أو الظهور بمظهر “المخالف” سببًا في هذا التردد.*
تؤكد البيانات وجود هذه الفجوة في الشجاعة عبر جميع المستويات التنظيمية. وجد استطلاع أجرته PwC أن 46٪ من المديرين يعتقدون أنه يجب استبدال زميل في مجلس الإدارة – ومع ذلك، قليلون هم الذين يقولون ذلك على الإطلاق. يكشف بحث McKinsey أن 85٪ من المديرين التنفيذيين يقرون بأن فرقهم تضيع وقتًا كبيرًا في تجنب النزاعات بدلًا من معالجتها بشكل بناء. وفي الوقت نفسه، حددت Deloitte “التعبير المنخفض” والتفكير الجماعي كمخاطر رئيسية تقوض أداء الفريق. *يشير مصطلح “التعبير المنخفض” هنا إلى عدم كفاية التعبير عن المخاوف أو الآراء المتباينة.*
أظهرت دراسة حديثة أجرتها EY بعنوان “دراسة المخاطر العالمية لمجلس الإدارة” أن 79% من المؤسسات قد شهدت حدثًا خطرًا كبيرًا واحدًا على الأقل كان من الممكن تجنبه من خلال تحدٍ ونقاش داخلي أقوى. والأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن McKinsey تفيد بأن 67% من الفرق تتخذ قرارات ذات جودة أقل بسبب الخوف من النزاع.
تتردد هذه الأنماط في الأزمات المؤسسية الأخيرة.
قبل انهيار بنك Silicon Valley Bank، لم يتم التعبير عن المخاوف بشأن الرقابة المالية. في Boeing، تم قمع التحذيرات بشأن مخاوف تتعلق بالسلامة في طائرة 737 MAX حتى وقوع المأساة – مما أدى إلى خسارة 346 شخصًا. في Wells Fargo، أشارت التقارير الداخلية وشكاوى المبلغين عن المخالفات إلى ممارسات غير أخلاقية، بما في ذلك إنشاء ملايين الحسابات غير المصرح بها، لكن القيادة فشلت في التصرف. في كل حالة، كان لفجوة الشجاعة تكاليف باهظة – ليس فقط للشركات، ولكن للعملاء والموظفين والمجتمع.
لماذا تعاني الفرق من “فجوة الشجاعة”؟
لماذا يفشل أعضاء الفريق الأكفاء والأذكياء في سد “فجوة الشجاعة” هذه؟ نادرًا ما يتعلق الأمر بالجهل أو اللامبالاة. إنه الخوف – من الاحتكاك أو التداعيات أو فقدان الحظوة لدى أولئك الذين يسعون للحصول على موافقتهم. في كثير من الأحيان، ندع راحة الإجماع تتجاوز الشجاعة على المعارضة. هذه “فجوة الشجاعة” تؤثر على القيادة الفعالة بشكل ملحوظ.
ولكن إليكم المفارقة:
أفضل الفرق لا تتجنب الاحتكاك – بل تتبنى الاحتكاك البناء باعتباره ضروريًا.
الصراع البناء هو المفتاح لصقل التفكير واختبار الافتراضات وإظهار النقاط العمياء. عندما تتجنب الفرق الصراع باسم الانسجام، فإنها توسع “فجوة الشجاعة” وتفقد الصلابة الفكرية التي تؤدي إلى قرارات أفضل. يموت الابتكار في غرف الصدى. كما أشار باتريك لينسيوني، فإن الفرق الأكثر فعالية ليست تلك التي لديها أقل قدر من الصراع – بل هي تلك التي تعرف كيف توجهه بشكل منتج، واثقة من أن الخلاف هو وسيلة للتحسين، وليس تهديدًا للتماسك. هذه الديناميكية مهمة لـ إدارة الفرق الناجحة.
يمكن إرجاع كل قرار سيئ للفريق إلى “فجوة الشجاعة” هذه: المخاوف التي لم يتم التعبير عنها، والمحادثات التي لم تجر، والصراع الذي لم يتم تبنيه بشكل بناء. لاحظ الجنرال جورج باتون ذات مرة أنه “إذا كان الجميع يفكرون بنفس الطريقة، فهذا يعني أن شخصًا ما لا يفكر”. أنا أختلف مع ذلك. كان الناس يفكرون. كانوا خائفين فقط من التعبير عن الأفكار التي تعرضهم لخطر فقدان مكانتهم أو خلق الخلاف.
إذًا ما الذي يميز أفضل الفرق عن الفرق الجيدة؟ من خلال عملي مع مجالس الإدارة والفرق التنفيذية والمؤسسات في جميع أنحاء العالم، حددت 5 ممارسات حاسمة:
قيادة المحادثة التي لم تجر. تسأل أقوى الفرق: ما هي المحادثة التي نحتاج إليها بشدة، ولكننا لا نجريها؟ إذا كان لديك قلق أو سؤال، فمن المحتمل أن يكون لدى الآخرين أيضًا. إن أخذ زمام المبادرة لطرح السؤال الصعب والمخاطرة بالاحتكاك هو كيف تميز الفرق الاستثنائية نفسها. هذا المبدأ أساسي في تطوير القيادة.
امتلك قيمتك ومنظورك الفريد. أنت في الفريق لسبب ما. أنت تجلب عدسة لا يفعلها أي شخص آخر. ولا تحتاج إلى عقود من الخبرة حتى يكون لصوتك أهمية. عندما تتراجع، فإنك توسع “فجوة الشجاعة” وتحرم الآخرين من تلك القيمة. لا يتعلق هذا بالتفاخر أو التظاهر – بل يتعلق بامتلاك الفرق الذي تحدثه اختلافك.
اجعل الأمر أكثر أمانًا للآخرين لسد “فجوة الشجاعة”. الجميع يشكل الثقافة. تبذل أفضل الفرق قصارى جهدها لتعزيز السلامة النفسية و”ثقافة الشجاعة”. إنهم يدعون إلى التحدي. اعترف عندما تكون مخطئًا. اطلب التعليقات. شارك عندما تغير رأيك. كما أشارت تانوجا ديهني في اجتماع NACD، فكر في عقد “خلوة ثقافية” منتظمة لتقليل المخاطر في الصراحة وبناء الثقة. لا يمكنك بناء ثقافة من خلال سلوكيات جديدة. عليك أن تتصرف في طريقك إلى ثقافة أكثر شجاعة.
إضفاء الطابع الرسمي على المخاطرة الذكية. تكافئ الفرق الشجاعة المبادرة، وليس النتائج فقط. إنهم لا يعاقبون الفشل الناتج عن المخاطرة المدروسة – بل يتعلمون منه. وجدت دراسة أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية أن المؤسسات التي لديها قدرة عالية على تحمل المخاطر تتفوق على نظيراتها بنسبة 17٪ في إيرادات الابتكار. كشف بحث Project Oxygen الشهير من Google أن السلامة النفسية – بما في ذلك حرية المخاطرة دون خوف من العقاب – كانت العامل رقم 1 في الفرق عالية الأداء. تُظهر أبحاث Accenture أن الشركات التي لديها ثقافة “الفشل بسرعة، والتعلم بشكل أسرع” هي ضعف احتمال الإبلاغ عن نمو في الإيرادات بنسبة 10٪ أو أكثر سنويًا. شجع أعضاء الفريق على التجربة وإنشاء نماذج أولية للأفكار ومشاركة ما لم ينجح (وما تعلموه). احتفل بالمحاولات الجريئة، حتى عندما تكون قاصرة. بمرور الوقت، يتحول هذا التركيز من اللعب بأمان إلى اللعب من أجل التأثير.
محاسبة بعضنا البعض على الشجاعة. الشجاعة ليست مجرد فضيلة شخصية – بل هي مسؤولية مشتركة. تخلق الفرق عالية الأداء مساءلة الأقران ليس فقط حول الأهداف ولكن حول السلوكيات: التحدث، والميل إلى الأمام، والتعبير عن الأمور. تشير أبحاث Harvard Business Review إلى أن الفرق التي لديها مساءلة منظمة للصراحة والمعارضة البناءة هي أكثر عرضة بنسبة 76٪ لاتخاذ قرارات عالية الجودة. تُظهر بيانات Gallup أن الفرق التي يشعر فيها الأعضاء بالمسؤولية عن دعم معايير الفريق تُظهر إنتاجية أعلى بنسبة 27٪. قد يعني هذا عمليات فحص حيث يشارك أعضاء الفريق مخاطرة واحدة قاموا بها في ذلك الأسبوع، أو تخصيص مساحة في الاجتماعات لأولئك الذين لم يتحدثوا للمساهمة. تنمو الشجاعة عندما تكون متوقعة، وليست استثنائية.
يؤدي إنشاء وتوسيع نطاق “عقلية الشجاعة” إلى إطلاق العنان للمحادثات والابتكار والتعلم اللازم للتكيف بشكل أسرع وإدارة المخاطر بشكل أفضل وتحقيق نتائج أقوى لجميع أصحاب المصلحة. ولكن لا تنتظر شخصًا آخر ليقود الطريق.
ميزة الشجاعة القيادية
تمامًا كما أن الخوف مُعدٍ، فإن الشجاعة كذلك. عندما تختار الشجاعة على الراحة، والخدمة على حماية الذات، وتقرر أن تنهض وتتحدث وتقود بقناعة – مسترشدًا بالقيم، وليس بالعواطف – فإنك تشجع الآخرين على تجاوز “فجوة الشجاعة” أيضًا. الشجاعة القيادية هي مفتاح بناء فرق عمل قوية ومبتكرة.
تشير أبحاث Deloitte إلى أن الفرق التي يقودها قادة يشجعون بنشاط المعارضة والتحدي البناء هم أكثر عرضة بنسبة 42% لتحديد المخاطر الناشئة مبكرًا وأكثر عرضة بنسبة 67% لتنفيذ مبادرات الابتكار الناجحة. ووجدت دراسة أجرتها Boston Consulting Group أن الفرق المتنوعة ذات السلامة النفسية العالية تحقق إيرادات من الابتكار تزيد بنسبة 20% عن نظرائهم. هذه الإحصائيات تؤكد أهمية الشجاعة في القيادة الفعالة.
كما كتبت في The Courage Gap:
لا يمكنك غرس ثقافة جديدة من خلال التنظير. عليك أن تتصرف بطريقة تؤدي إلى ثقافة أكثر جرأة.
إن بناء وتوسيع نطاق “عقلية الشجاعة” يفتح قنوات الحوار والابتكار والتعلم اللازمة للتكيف بشكل أسرع، وإدارة المخاطر بشكل أفضل، وتحقيق نتائج أقوى لجميع أصحاب المصلحة. ولكن لا تنتظر شخصًا آخر ليقود الطريق. *غالبًا ما يتطلب بناء هذه العقلية البدء بتغييرات سلوكية فردية وجماعية، مما يخلق حلقة反馈 إيجابية تعزز ثقافة مؤسسية أكثر جرأة.*
ميزة الشجاعة: القيادة بالشجاعة في مواجهة التحديات
مثلما أن الخوف معدٍ، كذلك الشجاعة. عندما تختار الشجاعة على الراحة، والخدمة على حماية الذات، وتقرر أن تنهض، وتتحدث، وتقود بقناعة – مسترشدًا بالقيم، لا بالعواطف – فإنك تشجع الآخرين على تجاوز “فجوة الشجاعة” أيضًا. فالشجاعة في القيادة تعزز الابتكار.
تشير أبحاث Deloitte إلى أن الفرق التي يقودها قادة يشجعون بنشاط المعارضة والتحدي البناء هم أكثر عرضة بنسبة 42% لتحديد المخاطر الناشئة مبكرًا وأكثر عرضة بنسبة 67% لتنفيذ مبادرات الابتكار الناجحة. ووجدت دراسة أجرتها Boston Consulting Group أن الفرق المتنوعة ذات السلامة النفسية العالية تحقق إيرادات من الابتكار تزيد بنسبة 20% عن نظيراتها. *ملاحظة الخبراء: السلامة النفسية ضرورية لتعزيز ثقافة الشجاعة.*
سيكون المستقبل محفوفًا بالاضطرابات وعدم اليقين والمخاطر. ومع ذلك، فمثلما أننا أعظم مصدر للمخاطر – في كيفية إدراكنا للتحديات من حولنا والاستجابة لها – فإننا أيضًا أعظم مصدر للتغلب عليها. نفعل ذلك في كل مرة نسد فيها الفجوة بين ما نفعله وما نحن قادرون على فعله – بشكل فردي وجماعي. القيادة الشجاعة تتطلب سد هذه الفجوة باستمرار.
لا تتميز أفضل الفرق بوجود أذكى الأشخاص أو وجود أكبر عدد من الموارد. ما يميزهم هو استعدادهم لسد فجوة الشجاعة – لاحتضان الاحتكاك المثمر، والتعبير عن المخاوف، والانخراط في محادثات شجاعة تدفع إلى تحقيق نتائج استثنائية. الشجاعة في القيادة تعني مواجهة الحقائق الصعبة.
Margie Warrell, PhD هي متحدثة قيادية ومستشارة ومؤلفة الكتب الأكثر مبيعًا لكتاب speaker, advisor, and bestselling author of The Courage Gap التي تساعد خبرتها في بناء الشجاعة المؤسسات على تعزيز الثقافات التي تزدهر فيها الصراحة وتظهر قرارات أفضل. للاستفسار عن المحاضرات وورش العمل أو الخدمات الاستشارية لمجلس إدارتك أو فريق القيادة الخاص بك، تفضل بزيارة margiewarrell.com
