بصفتي مديرة مالية وقائدة للتحول، شهدتُ عددًا لا يحصى من المناقشات في مجالس الإدارة التي تركز على زيادة تقييم الشركة. في أغلب الأحيان، يدور الحوار حول نمو الإيرادات، وتحسين الهامش، والتوسع في السوق، وعمليات الاندماج والاستحواذ (M&As). لم أسمع أبدًا أي شخص آخر يقترح زيادة قيمة المؤسسة من خلال الثقافة. في تجربتي، فإن الرافعة المالية الأكثر استهانة بها، والأقل استفادة منها، والأعلى عائدًا على الاستثمار (ROI) لزيادة تقييم الشركة هي موظفينا.
الاستثمار في الموظفين، ليس فقط من حيث التعويضات أو المزايا ولكن من خلال تمكينهم وتثقيفهم وإشراكهم بصدق، يطلق العنان لإمكانات هائلة. أنا لا أتحدث عن درجات المشاركة. هذا يتعلق بالنقد والنمو وزيادة التقييم. *ملاحظة الخبير: غالبًا ما يتم تجاهل تأثير الموظفين على القيمة المؤسسية في التقييمات التقليدية.*
إليك 3 خطوات يمكن لأي مدير مالي اتخاذها لبدء زيادة قيمة المؤسسة من خلال الاستثمار الاستراتيجي في موظفيهم.
1. اربط النقاط: علّم أساسيات الأعمال التجارية
إذا لم يفهم موظفوك كيف تجني الشركة الأموال، فمن المستحيل أن يساعدوك في زيادة أرباحها.
في وظيفتي السابقة، توليت مسؤولية فريق العمليات والشؤون المالية في المكتب الخلفي، وكُلفت على الفور بخفض التكاليف بنسبة 10%. ولكن بعد إجراء مقابلات مع كل فرد في هذا الفريق، اكتشفت أن لدينا مجموعة متعلمة للغاية لديها الكثير من المعرفة المؤسسية/القبلية ورغبة دفينة في المساهمة. ما الذي كان مفقودًا؟ سياق الأعمال.
أطلقنا سلسلة من ورش العمل التشغيلية الشاملة، واستعرضنا بالتفصيل كيف تتحول عملية البيع إلى إيرادات، وكيف تؤثر التأخيرات في وظيفة ما على المراحل اللاحقة، وكيف تؤثر تكاليف المكتب الخلفي على الهامش. فجأة، لم يعد الفريق مجرد مؤدٍ للمهام الروتينية، بل بدأ يطرح أسئلة أفضل، ويحدد الاختناقات في العمليات، ويتعاون عبر الفرق لاقتراح تغييرات تؤثر بشكل مباشر على التكاليف والوقت اللازم لتحقيق الإيرادات. *ملاحظة الخبير: غالبًا ما تُهمل هذه الورش التدريبية، ولكنها ضرورية لتمكين الموظفين.*
يكمن جوهر الفكرة هنا في بساطتها وقوتها: عندما تستثمر الوقت لضمان فهم موظفيك لأعمال الشركة، فإنهم يبدأون في التصرف كأنهم ملاكها. ويجد المالكون طرقًا لزيادة الكفاءة وخفض التكاليف وتنمية القيمة. *تحسين محركات البحث (SEO): يعد فهم أساسيات الأعمال التجارية (“فهم أساسيات الأعمال التجارية”) أمرًا بالغ الأهمية لنمو الشركة وكفاءتها.*
2. التحول من الإدارة التفصيلية إلى تمكين الموظفين: استراتيجية أساسية لتحقيق التوسع والتميز
لا يمكن تحقيق التوسع في التميز من خلال الإدارة التفصيلية والرقابة الصارمة. بل يتحقق ذلك من خلال تهيئة الظروف المناسبة لتمكين الأفراد من القيادة من مواقعهم.
هذا ما فعلناه بالضبط. الفريق الإداري الذي كان يعمل في السابق في المهام الروتينية، وبعد تزويده بفهم أعمق لسياق الأعمال، بدأ في اقتراح أفكار لتحسين العمليات من تلقاء نفسه. ولكنهم كانوا بحاجة إلى قيادة تثق بهم لتجربة هذه الأفكار، والتعلم من الأخطاء، والتحسين المستمر.
لقد قمنا بتغيير نهجنا من إخبارهم بكيفية أداء وظائفهم إلى التركيز فقط على النتائج النهائية. بدأنا في سؤالهم عما يرغبون في تغييره. قمنا بتدريبهم على أدوات الأتمتة مثل وحدات الماكرو في Excel، وبرامج Python الأساسية، والاشتراكات المدفوعة في الذكاء الاصطناعي (AI). أنشأنا نظام مكافآت بسيط للأفكار التي يتم تنفيذها وتؤدي إلى توفير الوقت، وتحسين الدقة، وخفض التكاليف. *ملاحظة: يعتبر الاستثمار في تدريب الموظفين على أدوات الأتمتة الحديثة مثل Python والذكاء الاصطناعي خطوة استراتيجية لتعزيز الكفاءة والابتكار.*
وقد نجح هذا النهج. لم نكن بحاجة إلى استشاريين، أو إصلاح شامل للنظام، أو تسريح الموظفين لتجاوز هدفنا المتمثل في خفض التكاليف بنسبة 10%. كنا بحاجة إلى موظفين متمكنين يفهمون طبيعة العمل ويشعرون بالمسؤولية عن النتائج. بمرور الوقت، قمنا بتخفيض تكلفة المعاملة الواحدة، وتحسين الأوقات الزمنية للدورة، والأهم من ذلك، إتاحة المجال للفريق لتولي مهام أكثر استراتيجية. *الخلاصة: تمكين الموظفين هو مفتاح تحقيق أهداف خفض التكاليف وزيادة الكفاءة، بالإضافة إلى تعزيز الابتكار والقدرة على التكيف مع التغيرات.*
3. بناء القدرات ثم إعادة استثمارها.
إليك الجزء الذي يغفله معظم القادة: إن إطلاق الإنتاجية من خلال التمكين هو نصف المعادلة فقط. تكمن القيمة الحقيقية في إعادة استثمار هذه القدرة.
عندما حررنا أكثر من 30,000 ساعة عمل للموظفين في الشؤون المالية والعمليات، لم نوفر المدخرات ونمضي قدمًا. لقد حققنا هدفنا المتمثل في خفض التكاليف بنسبة 10٪ ثم أعدنا نشر الساعات المتبقية لأنشطة ذات قيمة أعلى، مثل رؤى العملاء والحسابات، وتمكين الشركاء، ومشاركة العملاء. اكتسب موظفو الخطوط الأمامية نفوذاً، وتحسن الإيراد لكل فرد. أصبح المكتب الخلفي معروفًا بالتميز التشغيلي الذي أرادت كل إدارة الشراكة معه وأن تكون جزءًا منه. كان معدل الاستنزاف لدينا يقترب بسرعة من الصفر. *ملاحظة: إعادة استثمار القدرات المحررة في مجالات استراتيجية يعزز النمو المستدام.*
إذا وفر فريقك الوقت ولم توجه هذا الوقت إلى نمو الأعمال، فأنت تترك قيمة على الطاولة. *تذكير: يجب أن يركز قادة الأعمال على تخصيص الوقت الموفر لتعزيز المبادرات الاستراتيجية.*
الخلاصة: هذه هي وظيفة المدير المالي
بصفتنا مدراء ماليين، نحن أمناء على رأس المال. وبشكل متزايد، يجب أن نكون أيضًا أمناء على الثقافة والقدرات. إن تقييم الشركات ليس مجرد دالة للإيرادات والهوامش؛ بل هو انعكاس لمدى فعالية نشر مواردك، وموظفوك هم أثمن مورد لديك. غالبًا ما يشار إلى هذا المفهوم في الأوساط المالية بـ “رأس المال البشري” وأهميته المتزايدة في تحقيق النمو المستدام.
إليكم التحدي: في اجتماع مجلس الإدارة القادم أو الخلوة الاستراتيجية، لا تلتزم فقط بمحركات التقييم المعتادة، مثل استراتيجية التسعير أو توافق استراتيجية الذهاب إلى السوق (GTM)؛ بل أظهر أيضًا التأثير المضاعف للاستثمار في موظفيك. ما الذي تفعله للاستثمار في موظفيك؟ كيف تمكنهم من المساهمة في النمو؟ أين تمكن الابتكار من الداخل إلى الخارج؟ قد يكون اختراقك التالي في التقييم موجودًا بالفعل في المكتب الخلفي، وينتظر إطلاقه. غالبًا ما يتم تجاهل هذا الجانب في نماذج التقييم التقليدية، مما يؤدي إلى تقليل قيمة الشركات التي تستثمر في موظفيها.
يكمن سر التقييم الأعلى ليس في الاستحواذ التالي أو نموذج التسعير؛ بل في فريقك، والعائد على هذا الاستثمار أسي. إن الاستثمار الاستراتيجي في الموارد البشرية، بما في ذلك التدريب والتطوير والرفاهية، يمكن أن يؤدي إلى زيادة الإنتاجية والابتكار والاحتفاظ بالموظفين، مما يؤثر بشكل إيجابي على تقييم الشركة.
المعلومات الواردة هنا ليست نصيحة استثمارية أو ضريبية أو مالية. يجب عليك استشارة متخصص مرخص للحصول على المشورة بشأن وضعك المحدد.
